Cada vez que un vecino reclama por una calle deteriorada, una pérdida de agua, un desagüe que no funciona o un basural, la reacción más habitual es buscar un responsable. Es comprensible. Sin embargo, muchas veces el verdadero problema no está en las personas sino en el sistema dentro del cual esas personas trabajan.
Existe una frase muy conocida en administración que dice que «todo sistema está perfectamente diseñado para obtener exactamente los resultados que obtiene». Si los resultados no son los esperados, antes de cambiar a quienes ocupan los cargos conviene preguntarse si la organización con la que trabajan sigue siendo adecuada para la realidad actual.
Las ciudades no solo se desarrollan por las obras que construyen. También por las instituciones que construyen para gestionarlas.
Concepción del Uruguay ya es una ciudad intermedia y, de mantenerse su crecimiento, en poco tiempo debería alcanzar los cien mil habitantes. Su infraestructura es cada vez más extensa, cuenta con miles de conexiones de agua y cloacas, cientos de kilómetros de calles, una creciente complejidad urbana y vecinos que exigen respuestas más rápidas y de mayor calidad.
Sin embargo, en muchos aspectos seguimos administrando el municipio con una estructura pensada para una ciudad mucho más pequeña.
Durante muchos años fue posible administrar el municipio con una estructura mucho más concentrada. Había menos barrios, menos obras, menos expedientes y menor complejidad. Pero una ciudad de casi cien mil habitantes ya no puede gestionarse mediante la microadministración. Cuando demasiadas decisiones convergen en un mismo lugar, los expedientes se acumulan, las respuestas se demoran y el liderazgo termina absorbido por lo urgente, en lugar de ocuparse de lo estratégico.
El liderazgo moderno ya no consiste en revisar cada expediente o intervenir en cada detalle. Consiste en construir una organización capaz de resolver problemas, coordinar equipos, medir resultados y mejorar continuamente sin depender permanentemente de una sola persona.
En una empresa del tamaño económico del municipio nadie imaginaría que un mismo gerente fuera responsable simultáneamente de producción, mantenimiento, logística, planificación estratégica y expansión. Sin embargo, muchas veces eso es exactamente lo que pretendemos del Estado municipal.
En particular, creo que una de las reformas más importantes que Concepción del Uruguay deberá impulsar en los próximos años tiene que ver con la organización del área que hoy concentra las responsabilidades de obras públicas, infraestructura, servicios sanitarios y planeamiento urbano.
No se trata de cuestionar el trabajo de quienes hoy conducen esa área. Por el contrario, creo que han demostrado un enorme compromiso para responder cotidianamente a las urgencias y resolver una enorme cantidad de situaciones complejas que surgen en una ciudad en permanente crecimiento. Precisamente ese esfuerzo permanente pone de manifiesto que el desafío ya no pasa por exigir más a las personas, sino por reconocer que la ciudad ha alcanzado un nivel de complejidad que requiere una organización diferente. La solución, entonces, no consiste en pedir más sacrificio a quienes hoy sostienen esa estructura, sino en construir una organización mejor diseñada para responder a la complejidad de la ciudad que Concepción del Uruguay ya es y de la que será en los próximos años.
No estoy planteando reorganizar todo el municipio. Existen muchas otras áreas fundamentales, como Hacienda, Desarrollo Social, Salud, Cultura, Educación, Deportes, Producción o Gobierno, que cumplen funciones indispensables y también deberán evolucionar con el tiempo. Mi propuesta se concentra exclusivamente en el área que administra la infraestructura básica y los servicios urbanos esenciales, porque es allí donde hoy se concentra buena parte de las demandas cotidianas de los vecinos.
No es una elección casual. Se trata de los cuatro pilares sobre los que descansa el funcionamiento cotidiano de cualquier ciudad: la infraestructura urbana, el agua y las cloacas, la gestión de los residuos y el planeamiento del crecimiento urbano. Cuando estos cuatro sistemas funcionan bien, mejora gran parte de la calidad de vida de los vecinos.
Dentro de ese gran bloque de gestión urbana propongo distribuir las responsabilidades en cuatro áreas especializadas: una dedicada a la infraestructura urbana; otra a los servicios sanitarios; una tercera a la gestión integral de los residuos sólidos urbanos; y una cuarta al planeamiento urbano.
La primera tendría a su cargo el mantenimiento y desarrollo de calles, pavimento, alumbrado, espacios públicos y edificios municipales.
La segunda sería responsable de la planificación, operación y expansión de los sistemas de agua potable y cloacas.
La tercera dejaría de pensar únicamente en la recolección para incorporar el reciclaje, la economía circular, la educación ambiental y la disposición final de los residuos.
La cuarta tendría la misión de pensar el crecimiento de la ciudad, el ordenamiento territorial, la movilidad, los proyectos estratégicos y la incorporación de herramientas modernas de planificación.
Cada una de estas áreas debería contar con objetivos concretos, autonomía de gestión, equipos técnicos fortalecidos y un responsable claramente identificado.
Pero reorganizar el municipio no alcanza. El siguiente paso es abandonar definitivamente la lógica de la gestión por expedientes para pasar a una verdadera gestión por resultados.
Cada área debería publicar indicadores objetivos de desempeño: metros de pavimento ejecutados, tiempos de reparación de pérdidas de agua, porcentaje de agua no contabilizada, recuperación de materiales reciclables, resolución de reclamos y cualquier otro dato que permita evaluar la gestión con evidencia y no solo con discursos.
Los vecinos ya no deberían evaluar una gestión solamente por las inauguraciones. También deberían poder hacerlo a partir de resultados verificables.
Algunos podrían interpretar esta propuesta como un intento de agrandar el Estado. En realidad, persigue exactamente el objetivo contrario.
Un Estado mal organizado desperdicia recursos, duplica tareas, demora decisiones y obliga a que los problemas escalen innecesariamente hasta las máximas autoridades. La verdadera eficiencia no consiste solamente en reducir cargos o achicar estructuras. Consiste en eliminar burocracia, distribuir correctamente las responsabilidades y hacer que cada peso invertido produzca mejores resultados para los vecinos.
Incluso una reorganización de este tipo no necesariamente implica crear más cargos políticos. Puede lograrse redistribuyendo funciones existentes, fortaleciendo equipos técnicos y redefiniendo responsabilidades. La discusión no debería centrarse en la cantidad de funcionarios, sino en la calidad del diseño institucional.
No creo que la discusión deba reducirse a tener un Estado más grande o un Estado más chico. La verdadera discusión es cómo construir un Estado mejor organizado, más eficiente y orientado a resultados. Porque un Estado pequeño pero mal diseñado puede ser tan ineficiente como uno sobredimensionado, mientras que un Estado bien organizado multiplica el valor de cada peso que aportan los contribuyentes.
Concepción del Uruguay cuenta con recursos humanos valiosos, empleados municipales comprometidos y capacidad técnica suficiente para dar un salto de calidad. Lo que necesita es una organización diseñada para la ciudad que es hoy y preparada para la ciudad que será dentro de veinte años.
Modernizar el Estado no consiste únicamente en digitalizar expedientes, incorporar tecnología o comprar maquinaria. Todo eso es importante, pero resulta insuficiente si la organización continúa respondiendo a una lógica pensada para otra época.
Porque todas las grandes obras dependen, antes que nada, de una gran organización.
Por eso, la próxima gran obra del municipio no debería ser de hormigón. Debería ser una reingeniería organizacional que permita brindar mejores servicios, ejecutar más obras y construir una ciudad preparada para los desafíos de las próximas décadas.
(*) Concejal y Economista
